Organisations­entwicklung

Ändere dich, bevor Du gezwungen wirst, dich zu ändern.

Quelle: Jack Welch, früher CEO und Chairman von General Electric

Definition

Unter Organisationsentwicklung versteht man das Konzept, um den notwendigen Wandel oder Veränderungen im Unternehmen umzusetzen. Im Zusammenhang mit Unternehmenstransformation und Change Management wird darunter auch die Restrukturierung oder Reorganisation im Unternehmen verstanden. Organisationsentwicklung behandelt dabei Beziehungen und Verhaltensweisen innerhalb einer Organisation und greift i.W. Strukturen und Prozesse sowie eingesetzte Systeme und Ressourcen auf.

Umwelt- und Unternehmens­entwicklung

Darstellung zur Umwelt- und Unternehmensentwicklung

Die Unternehmenswelten befinden sich in einem ständigen Wandel. Um als Firma konkurrenzfähig und langfristig erfolgreich zu sein, ist es erforderlich sich den Veränderungen der Umwelt anzupassen. Diese Veränderungen in der Unternehmensumwelt bedingen permanente Veränderungs- und Anpassungsprozesse im Unternehmen. So können für die Anpassung an die Umwelt vier Phasen beschreiben werden.

In der ersten Phase „Improve“ kann sich das Unternehmen ständig an die sich veränderte Umwelt anpassen und mit der Veränderung schritthalten. In der Phase „Drift“ oder auch „Strategischer Drift“ kommt eine Abweichung zwischen Umwelt und Unternehmen zustande, wodurch oftmals eine Krisensituation eintritt. Diese „Krise“ kann symbolisch mit Schleifen oder ständiger Rotation beschrieben werden. Im Unternehmen entstehen dabei meist Stresssituationen, da die Verantwortlichen versuchen das Unternehmen inständig wieder auf die rechte Spur zu bringen. Hier stehen dann oft lediglich die Optionen einer radikalen Veränderung oder des Absturzes zur Wahl. Nur durch einen strukturieren Transformationsprozess kann das Unternehmen wieder an die Marktentwicklung herankommen und den Absturz vermeiden.

Auch in der folgenden Darstellung wird deutlich, dass in Krisensituationen der "Tag der Wahrheit" notwendig ist, um die Krise zu erkennen und vor allem um sich die Handlungsnotwendigkeit einzugestehen. So kann die oben beschriebene Phase "Change" in die beiden Teile "Sanierung" und "Nachsorge" aufgeteilt werden. Dabei gilt es in der Sanierung oder auch Restrukturierung die Krisenursachen zu ermitteln und zu beseitigen, um anschließend im Zeitraum der Nachsorge das Unternehmen wieder nachhaltig rendite- und wettbewerbsfähig aufstellen zu könne. Die Phase der Nachsorge kann durchaus über mehrere Jahre andauern, bis das Unternehmen wieder an die Markt- und Umweltentwicklung aufgeschlossen hat. Lesen Sie hierzu mehr im Download "Grundlagen ordnungsgemäßer Restrukturierung und Sanierung" (GoRS) des BDU.

Darstellung der Entwicklung von Unternehmen in Krisensituationen von Sanierung über Krise bis zur Nachsorge

Quelle: Vgl. Johnson (2008) Exloring Corporate Strategy

Organisationen sollten immer eine Funktion der auszuführenden Aufgaben sein und sich laufend ändern.
– Sir John Harvey-Jones, früherer CEO von Imperial Chemical Industries

Grundsätze ordnungsgemäßer Restrukturierung und Sanierung

In diesem Leitfaden des BDU finden Sie die Grundlagen ordnungsgemäßer Restrukturierung und Sanierung (GoRS). Beschrieben werden die jeweiligen Phasen der Sanierung von Restrukturierung über Sanierung bis zur Nachsorge.

GoRS herunterladen

Organisationsstruktur

Im Zuge der Unternehmenstransformation und v.a. im Kontext der Organisationsentwicklung sind die Strukturen eines Unternehmens zu analysieren. Dabei werden Aufbau- und Ablauforganisation unterschieden. Die Aufbauorganisation bildet dabei das hierarchische Gerüst einer Organisation und ist meist im Organigramm dargestellt. Sie gliedert die Aufgaben eines Unternehmens in Verantwortungsbereiche und legt fest, welche Aufgaben von welchen Personen oder Abteilungen übernommen werden und wer entsprechend verantwortlich ist. Die Ablauforganisation hingegen beschreibt die im Unternehmen ablaufenden Prozesse. Aufbau- und Ablauforganisation betrachten meist die gleichen Themenfelder unter verschiedenen Perspektiven, wobei die Aufbauorganisation die organisatorischen Ressourcen und die Ablauforganisation die einzelnen Arbeitsschritte beschreibt.

Schemadarstellung Aufbau- und Ablauforganisation

Aufbauorganisation

Bei der Organisationsentwicklung sind im Hinblick der Strukturanalyse verschiedene Aspekte und Fragestellungen zu klären. So sind im Kontext der Aufbauorganisation beispielsweise Funktionen, Verantwortungs- und Aufgabenbereiche im Unternehmen zu hinterfragen:

  • Welche Personen übernehmen die jeweiligen Schlüsselfunktionen wie z.B. Vertrieb, Produktion, Einkauf, Finanzen, etc. im Unternehmen?
  • Welche Rolle, Bezeichnung oder auch Befähigung, wie beispielsweise den Bildungsabschluss, haben die jeweiligen Personen?
  • Sind die dargestellten Personen auch die Verantwortlichen?

Verantwortung für einen Bereich in einer Organisation zu übernehmen bedeutet, das Einstehen für die Folgen von selbstständigen Handlungen und Entscheidungen, es gibt z.B. Erfolgsverantwortung, Budgetverantwortung, Personalverantwortung oder auch Terminverantwortung. Damit eine Person verantwortlich gemacht werden kann, muss Verantwortung übertragen werden.

Ablauforganisation

In der Sichtweise der Ablauforganisation sind hingegen Prozesse sowie die Planung, Umsetzung und Kontrolle im Unternehmen zu hinterfragen:

  • Welches sind die Kern- oder Schlüsselprozesse im Unternehmen?
  • Wer sind die verantwortlichen und handelnden Personen dieser Kernprozesse?
  • Wie werden Abläufe im Unternehmen geplant und umgesetzt?
  • Welche Controlling-Prozesse sind im Unternehmen etabliert und sind diese bei den Mitarbeitern anerkannt?

Aufgrund der vielen verschiedenen und gegenseitigen Abhängigkeiten zwischen Aufbau- und Ablauforganisation müsste prinzipiell die Organisation von Aufbau und Ablauf gleichzeitig erfolgen. Da dies in der Praxis schwer umsetzbar ist, bietet sich an zuerst ein Konzept der Aufbauorganisation zu entwerfen und darauf aufbauend die Prozesse und Abläufe zu strukturieren. In einem weiteren Schritt kann dann die Aufbauorganisation entsprechend angepasst werden.

Quelle: Vgl. Zell (2017) Die Grundlagen der Organisation, IDG Business Media GmbH (2018) CIO

Wertschöpfungskette und Prozessanalyse

Wie oben geschrieben sind basierend auf der Aufbau­organisation die Kernprozesse im Unternehmen zu analysieren und zu gestalten. Die Wertschöpfungskette von Michael E. Porter stellt die Stufen der Produktion als durchgehende Geschäftsprozesse und eine geordnete Reihung von Tätig­keiten dar. Diese notwendigen Tätigkeiten sind durch Prozesse miteinander verbunden, verbrauchen Ressourcen und schaffen damit Werte. Basis für die Definition und Zuordnung der Aktivitäten in der Wertschöpfungskette sind Aufbau- und Ablauf­organisation des Unternehmens.

Die Kernprozesse oder auch Primäraktivitäten in einem Unternehmen sind Tätigkeiten, die einen direkten wertschöpfenden Beitrag zur Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung liefern. Je nach Geschäftsmodell sind es Produktion, Eingangs- und Ausgangslogistik, Marketing und Vertrieb sowie Kundenservice. Um diese Primär­aktivitäten ausführen zu können sind Managementprozesse und unterstützende Aktivitäten notwendig. Diese Prozessschritte liefern einen indirekten Beitrag zur Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung und weichen ebenfalls je nach Unternehmenszweck ab. Im Grundmodell sind es Unternehmensinfrastruktur, Personalwirtschaft, Technologieentwicklung und Beschaffung. Die Wertschöpfungskette eines Unternehmens ist mit den Wertschöpfungsketten von Lieferanten und Abnehmern verknüpft. Gemeinsam bilden diese die Supply-Chain bzw. das Wertschöpfungskettensystem einer Branche.

Schema der Prozessanalyse im Unternehmen

Das Ziel der Wertkette ist es Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen zu erlangen, höhere Umsätze bzw. geringere Kosten zu generieren und damit die Marge zu entwickeln. Diese Wettbewerbsvorteile werden meist vordergründig aus den Kernprozessen entwickelt, dennoch ist es sinnvoll auch mögliche Wettbewerbsvorteile im Bereich der unterstützenden Aktivitäten, z.B. durch die Gestaltung von effektiven Prozessen, zu erzielen.

Jede einzelne Aktivität innerhalb der Wertschöpfungskette hat somit das Potenzial, Ansätze für Differenzierung aufzuzeigen aus denen Wettbewerbsvorteile generiert werden können. Auf Grundlage der definierten Wertschöpfungskette kann die Prozessanalyse durchgeführt werden. Oftmals scheinen Geschäftsmodelle durchaus attraktiv zu sein, dennoch sollte man sich fragen wie eine spezifische Wertkette in einer Branche funktioniert.

Prozessanalyse

Mögliche Fragestellungen hierbei sind:

  • Wie hoch sind die Kosten der einzelnen Aktivitäten und welche Stufen in der Kette sind profitabel?
  • Sind die direkten und indirekten Aktivitäten in der Branche üblich?
  • Führen diese Aktivitäten zu einem Vorteil oder einem Nachteil?
  • Sind die Kaufkriterien der Kunden in der Wertkette berücksichtigt?
  • Wie sind die einzelnen Aktivitäten untereinander verknüpft und wie mit den notwendigen Lieferanten und Kunden?
  • Gibt es Besonderheiten in der Wertschöpfungskette und welche sind das?

Mit Beantwortung dieser und weiterer Fragen ist es möglich eine strategische Kostenanalyse durchzuführen und daraus potenzielle Wettbewerbsvorteile zu ermitteln. Dabei ist zu entscheiden ob Differenzierung, Kostenführerschaft oder Fokussierung angestrebt wird. Ist das Ziel beispielsweise die Differenzierung, so nutzt man die Wertschöpfungskette um herausfinden zu können, wie man sich vom Wettbewerb abheben kann. Diese Art der Kostenanalyse ermöglich eine strategische und ganzheitliche Analyse des Unternehmens und ist in erster Linie für Firmen wichtig, welche lediglich wenige Differenzierungsmöglichkeiten in der Brache haben und dadurch den Fokus auf Kostenführerschaft setzen müssen. Nichtsdestotrotz ersetzt die strategische Kostenanalyse nicht die detaillierte Geschäftsplanung und Kennzahlenanalyse eines Unternehmens.

Pro

  • Systematische Unternehmensanalyse, u.a. als Grundlage für Unternehmensplanung und Geschäftsmodellentwicklung
  • Identifizierung von Potenzialen in Markt und Wettbewerb
  • Ermittlung von Schnittstellen direkter und indirekter Aktivitäten
  • Kostenanalyse der einzelnen Prozess- und Arbeitsschritte

Contra

  • Über Wettbewerber sind oftmals nur schwer Informationen zu bekommen
  • Kostenzuordnung zu jeweiligen Aktivitäten ggf. schwierig
  • Aufwand der Erstellung einer Wertschöpfungskette und Prozessanalyse

Quelle: Vgl. Porter (1985) Competitive Advantage, Deutsches Institut für Marketing, Wikipedia

Transparenz als Grundlage für Erfolg

Die strategische Kostenanalyse ist ein notwendiger Schritt um Transparenz im Unternehmen zu schaffen. Transparenz wird jedoch nur akzeptiert werden, wenn diese operativ belastbar, zukunftsweisend, emotional bewegend und vor allem Verantwortlichkeit fördernd ist. Außerdem muss Transparenz sowohl für die leistungswirtschaftliche als auch für die finanzwirtschaftliche Perspektive vorhanden sein.

Transparenz als Erfolgsmerkmal in Finanz- und Leistungswirtschaft

Im Kontext der Organisationsentwicklung und Restrukturierung steht u.a. die Zahlenwelt im Fokus. Dabei werden in der leistungswirtschaftlichen Restrukturierung die Einkaufs-, Personal- und Overheadkosten sowie Projekt- oder Produktmargen der GuV analysiert. Effekte wie Kostenreduzierungen oder Margenentwicklungen werden anschließend in die Planung eingearbeitet. Bei der finanzwirtschaftlichen Restrukturierung gilt es die Bilanz zu analysieren. Hier werden Ansätze wie Verkauf von Anlagevermögen, Reduzierung von Lagerbeständen, Optimierung des Forderungsmanagement oder Umstrukturierung der Fremdkapitalstruktur mit Neudarlehen, Umschuldungen oder Sanierungsbeiträgen entwickelt. Außerdem ist es ggf. notwendig über den Verkauf von Anteilen oder die Einbringung von Eigenkapital durch Investoren nachzudenken. 

Dabei ist es wichtig das Optimierungspotenzial und alle entwickelten Effekte in die die Integrierte Planung einzuarbeiten. Auf Grundlage eines strukturierten Geschäftsplans können die Maßnahmen Schritt für Schritt auf den verschiedenen Ebenen umgesetzt werden und sind damit Grundlage für den Erfolg in der Restrukturierung und Organisationsentwicklung.