Geschäftsmodell

Kontinuierliche Geschäftsmodellentwicklung bietet die Möglichkeit den Wettbewerb zu schlagen

Quelle: Donald Mitchell, Carol Coles

Definition

Ein Geschäftsmodell beschreibt das Grundprinzip, nach dem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst
– Alexander Osterwalder, Yes Pigneur

Es geht darum den Kunden zu verstehen, die Kundenperspektive einzunehmen und die Logik wie ein Unternehmen Geld verdient aufzuzeigen. Ein Geschäftsmodell soll anhand einer lebhaften Story folgende vier wesentliche Fragen beantworten,  wobei jede Frage einen anderen Blickwinkel betrachtet.

Darstellung der vier wesentlichen Fragen eines Geschäftsmodell

Quelle:  Osterwalder,  Pigneur (2010) und Gassmann, Frankenberger & Csik (2013)

Die Attraktivität setzt sich zusammen aus einem Wissen über die Bedürfnisse des Kunden (1) und dem idealerweise dazu passendem Wertangebot (2) durch das Unternehmen. Die Durchführung (3) geht dagegen stark auf die zur Umsetzung benötigten Ressourcen ein. Diese können z.B. finanzieller, psychischer, intellektueller oder personeller Art sein. Bei der Rentabilität (4) geht es neben den im Prozess produzierten Kosten vor allem auch um die möglichen Ertragsmechaniken. Ein Geschäftsmodell stellt somit ein ganzheitliches Bild dar und zeigt auf wie die einzelnen Bausteine innerhalb eines Unternehmens miteinander verbunden sind und dadurch Wert schaffen

Notwendige Abgrenzung

Geschäfsmodell vs. Geschäftsplan

Geschäftsmodell und Geschäftsplan beruhen beide auf Annahmen.

Ein Geschäftsplan beschreibt anhand des Geschäftsmodells detailliert ein unternehmerisches Vorhaben mit seinen Zielen und Strategien. Er umfasst neben strategisch-analytischen Inhalten v.a. auch einen finanziell-kaufmännischen Bereich.

Im Unterschied zum Geschäftsplan, werden beim Geschäftsmodell die Annahmen schon während der Entwicklung getestet und bei Bedarf angepasst. Anstatt anfänglich Zeit mit der Planung von möglichen Zahlen, Daten und Fakten zu verbringen, ermöglichen Geschäftsmodelle unter Verwendung geeigneter Tools und Techniken schnelles Feedback, ob das Werteversprechen überhaupt relevant für unsere Kunden ist.

Die Logik dahinter ist es, zuerst ein relevantes (wertschaffendes) Geschäftsmodell zu entwickeln und im nächsten Schritt detaillierte Analysen für den Geschäftsplan durchzuführen. Diese Reihenfolge verhindert, dass Stunden von Arbeitszeit in die Entwicklung eines Geschäftsplans fließen und am Ende festgestellt wird, dass das darunter liegende Geschäftsmodell letzten Endes nicht funktioniert.

Quelle: Vgl. Blank (2013) Why the Lean Start-Up changes everything in HBR

Geschäftsmodell vs. Strategie

Ein Geschäftsmodell beschäftigt sich vordergründig mit der Funktionsweise und Logik eines Unternehmens. Der Umgang mit Konkurrenzsituationen bleibt der Strategie vorbehalten. Diese berücksichtigt verschiedenste Analysen und damit auch die Konkurrenzsituation. Hierbei geht es darum, wie man ein Geschäftsmodell besser umsetzt als die Konkurrenz.

Quelle: Vgl. Magretta (2012)

Das Geschäftsmodell ist wie eine Blaupause für die Strategie, die durch organisationale Strukturen, Prozesse und Systeme umgesetzt werden soll
– Alexander Osterwalder, Yes Pigneur

Am Anfang steht die Frage des Warum und der Sinnhaftigkeit

Strategie und Geschäfts­modell­entwicklung

Hier zeigen wir Ihnen die Tools auf, um das vorhandene Geschäftsmodell bzw. die strategische Ausrichtung zu analysieren. Daraus kann die Strategie neu ausgerichtet werden und der Prozess zur Geschäftsmodellentwicklung bzw. Geschäftsmodellinnovation aufgesetzt werden.

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Vorgehen

Für die Geschäftsmodell­verbesserung oder Geschäftsmodell­entwicklung haben sich in den letzten Jahren einige Werkzeuge als sehr hilfreich erwiesen. Neben Werkzeugen zur Visualisierung von Geschäftsmodellen (Business Model Canvas, Value Proposition Canvas, Design Space Canvas, etc.) gibt es vor allem auch viele Kreativitätstechniken (Design Thinking, Rapid Prototyping, BMI Pattern Cards, etc.) zur Unterstützung eines innovativen Prozesses.

Der Prozess an sich ist ein ständiges Hin & Her zwischen einem bestehenden Modell, neuen Ideen & Designs, Prototypen, Tests und der Einarbeitung des Gelernten in das Modell. Vor allem wenn es um disruptive Modelle geht, ist der historische Wissenstand sehr gering und es muss ein teils erheblicher Aufwand zur Validierung getrieben werden. Die Optimierung bestehender Modelle basiert im Gegensatz dazu auf einem hohen historischen Wissen und der Anreicherung durch Geschäftsmodell-spezifisches Wissen. 

Business Modell Canvas

Das Buisness Model Canvas von Alexander Osterwalder (Strategyzer) ist ein Tool um Geschäftsmodelle systematisch zu erarbeiten, zu überprüfen, zu visualisieren und damit bestehende Geschäftsmodelle zu verbessern oder neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Dabei werden verschiedene Aspekte in ein 9-teiliges Canvas übertragen. Es hilft dem Unternehmen die Geschäftsidee besser zu verstehen, zu bewerten und anschließend zu optimieren. Jeder der 9 Bausteine ist essenziell für die Funktion des Geschäftsmodells. Die Bausteine können als Kapitel einer Geschichte betrachtet werden. Diese Kapitel ergänzen sich, bauen aufeinander auf und sollen letztlich ein schlüssiges Gesamtbild für den Leser, oder in diesem Falle für den Kunden oder potenzielle Investoren, ergeben.

Funktionsweise und Inhalte des Business Model Canvas

Quelle: Vgl. Osterwalder, Pigneur (2010)

Value Proposition Canvas

Das Value Proposition Canvas ist eine Ergänzung (Plug-In) zum Canvas Modell. Es geht eine Stufe tiefer und verbindet das Kundensegment mit dem Werteversprechen und ermöglicht somit Produkte bzw. Dienstleistungen mit den Bedürfnissen der Kunden in Einklang zu bringen. Einerseits beschreiben Sie durch das Kundenprofil ihr Kundenverständnis durch die Formulierung von Kundenmerkmalen. Andererseits zeigen Sie durch die Value Map auf, welche Vorteile ein Kunde von Ihren Produkten und Dienstleistungen (Wertangebot) erwarten kann. Das Ziel ist es ein tiefgreifendes Verständnis für die Bedürfnisse Ihres Kundensegments zu schaffen und eine Übereinstimmung mit ihrem Wertangebot zu kreieren.

Darstellung zur Verbindung der Kundensegmente mit dem Werteversprechen

Quelle: Vgl. Osterwalder, Pigneur, Barnarda, Smith (2014)

Ambidextrie

Die Zielsetzung einer Geschäftsmodell­entwicklung /-verbesserung ist es, einen Fokus auf das Wesentliche zu bekommen und Wert zu schaffen. Dies ist in einer dynamischen Welt geprägt von Digitalisierung und Innovation nicht zu vernachlässigen. Geschäftsmodelle die Jahrzehnte funktioniert und Wert geschöpft haben sind auf einmal obsolet (Beispiel Kodak oder Nokia).

Die Geschäftsmodellentwicklung soll helfen dies zu verhindern und weiterhin erfolgreich am Markt zu bestehen.

 

Die Herausforderung ist es oftmals das derzeitige Geschäftsmodell mit einem möglichen zukünftigen Geschäftsmodell zu vereinen. Ein Sinnbild für diese Situation bietet der Begriff Ambidextrie. Ambidextrie kommt aus dem Lateinischen und bedeutet Beidhändigkeit. Im organisationalen Kontext bedeutet dies einerseits das Ausschöpfen des aktuellen Geschäftsmodells (Exploitation) und andererseits das entwickeln bzw. erkunden zukünftiger Geschäftsmodelle (Exploration).

So bietet die organisationale Ambidextrie einen Ansatz für langfristigen Erfolg. Genau hier setzt auch die Geschäftsmodellinnovation bzw. Geschäftsmodellentwicklung mit ihren Werkzeugen an.

Beschreibung der organisationalen Ambidextrie als Ansatz für langfristigen Erfolg

Quelle: Kienbaum (2018), www.grabmeier.kienbaum.com